Старик Маслоу был прав

В 1954 году Абрахам Маслоу изложил свою теорию потребностей человека. И был, кстати, встречен шквалом критики – главным образом потому, что не смог подтвердить ее исследованиями. Только в 1996 году, с выходом книги «Спиральная Динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями» наблюдения Маслоу были подтверждены для широкой общественности серьезным объемом исследований. Хотя, что любопытно, такой цели книга не преследовала.

И сегодня мы бы советовали руководителям любого звена время от времени посматривать на 5 ступеней пирамиды Маслоу. В них есть ответы на многие вопросы, которые касаются мотивации и продуктивности сотрудников.

Вспомним для начала, как выглядит сама пирамида:

5. Духовные потребности: познание, самоактуализация, самовыражение

↑

4. Престижные потребности: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост

↑

3. Социальные потребности: общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность

↑

2. Потребность в безопасности: комфорт, постоянство условий жизни

↑

1.  Физиологические потребности: сон, пища, вода, кров

И вспомним основные тезисы, которые с ней связаны:

1. Закрытие потребностей происходит снизу вверх.
2. Человеком в большей степени управляют мотиваторы текущей ступени, которая у него еще не закрыта.
3. Человек склонен недооценивать мотиваторы верхних ступеней, пока не закрыта текущая.
4. Каждый человек тяготеет к определенному уровню потребностей, и, если не закрыт именно он, мотиваторы верхних уровней не то что недооцениваются, а попросту игнорируются.
5. Потребности закрываются не навсегда. Человек может возвращаться на более низкие ступени, если потребности, которые к ним относятся, вновь становятся незакрытыми.

Какие выводы из этого следуют – рассмотрим на примере ситуаций

Ситуация 1 – сотрудник знает о возможности получить объективно хороший бонус, однако не прикладывает усилий для его получения.

Или, говоря иначе, бонус находится на одном уровне пирамиды, а не закрыт – другой.

• В случае успеха сотрудник может получить лишь больше денег – но первый и второй уровни пирамиды, которые проще всего закрываются с помощью денег, уже давно и прочно закрыты. Зажечь сотрудника в этом случае можно, поменяв морковку. Прибавьте к возможности получить бонус, к примеру, рейтинг, в котором можно занять одно из мест на вершине. Если результаты этого рейтинга регулярно будут доноситься до всех – зашевелятся те, у кого закрыты первый и второй уровень потребностей, однако не все гладко с третьим с четвертым.
• Или наоборот: под бонусом предполагается возможность поездки на крутое обучение, которое сотрудники едва ли смогут когда-то позволить себе сами. Но при этом их текущего уровня дохода едва хватает на базовые потребности, и внепланово купленная шаурма способна пробить брешь в бюджете. Деньги, выделенные на обучение, в этом случае лучше пообещать в виде той же суммы, которой каждый может распорядиться на свое усмотрение – и ситуация изменится к лучшему.

Ситуация 2 – сотрудник средне справляется со своими обязанностями и не стремится к большему, хотя имеет потенциал.

Чаще всего, если пристально посмотреть на ситуацию, оказывается, что очевидно не закрыт второй или третий уровень пирамиды. Как это может выглядеть?

• Сотрудник живет в постоянно меняющихся условиях и его гибкости недостаточно, чтобы относится к этому как к данности. На втором уровне пирамиды зияет прореха – нет ощущения безопасности. И ситуация не изменится, пока не наступит одно из условий. Первое – сотрудник сможет прокачать в себе достаточную адаптивность. Или, говоря проще, здоровый пофигизм в сочетании с умением быстро ориентироваться в изменениях. Второе – количество изменений в единицу времени сократится. Тогда у сотрудника будет возможность прийти в норму, втянуться в работу, убедиться, что у него все получается – и тогда стремление развиваться не заставит себя ждать.
• Сотрудника не принял коллектив. Незакрытый таким образом третий уровень пирамиды может быть реальной проблемой, особенно для тех людей, которые в принципе заточены на общение и взаимодействие. Это, к слову, почти все хорошие продажники и специалисты по обслуживанию клиентов. Причин непринятия может быть множество. Начиная от несовпадения культуры работы (все приходят в офис в начале одиннадцатого, а он, видите ли, выслуживается сидит на месте ровно в 9), заканчивая заурядным офисным шовинизмом (как так, первая женщина в нашем сплоченном мужском коллективе!). Победить подобные сложности поможет назначенный ментор или прямое вмешательство руководителя.

Ситуация 3 – сотрудник был настроен на успех и победу, прикладывал усилия, чтобы стать лучше, и внезапно сдулся.

Естественно, причин тому может быть множество. Однако на пирамиду стоит посмотреть едва ли не в первую очередь. По сути, нас интересует ответ всего на один вопрос: «Что изменилось?». А меняется, как правило, то, что вновь оказывается открытым ранее закрытый уровень потребностей.

• Что-то произошло во взаимодействии в личной жизни. Испортились отношения с супругом или супругой. Сын-подросток пустился во все тяжкие и не хочет слушать родителей. Из-за возраста уже не получается каждую неделю играть в футбол с любимой командой. Для кого-то перечисленное – мелочи, с которыми даже справляться особо не надо. А кому-то, если он тяготеет именно к третьему уровню потребностей, это сродни катастрофе, на фоне которой работа отходит на второй план.
• На работе случилась ситуация, из-за которой сотрудник выбился из коллектива. Должна была закрыться сделка на большую сумму, но сорвалась – и из-за этого всему отделу не хватило объема продаж до квартальной премии. В неудачный день не удержался и нагрубил всеми уважаемому специалисту. Будучи уверенным, что его поддержат, выступил на общем собрании с непопулярной инициативой. И, пока сотрудник не сможет «искупить вину» и влиться обратно в коллектив – на движение к рабочей цели не будет тратиться столько же сил, как раньше.
• Да банально – у маленького ребенка начали резаться зубы, и спать стало некогда. Добро пожаловать на первый уровень пирамиды! А с него все перспективы развития выглядят уже не как цель, а как расплывчатая и наполовину забытая мечта.

Разумеется, чтобы в каждой из описанных ситуаций разобраться, в чем дело, и суметь повлиять на сотрудника, нужна определенная степень доверия в его отношениях с руководителем. И, возможно, именно эту тему – как их выстраивать – мы затронем в одном из следующих материалов.