Однако, как и любого конфликта, у этого есть свои причины. И, если повлиять на них, вы можете обнаружить интересные изменения. Итак, давайте пройдемся по основным причинам. Тем, которые встречаются почти во всех компаниях.
1. Концентрация внимания на ошибках и недочетах.
О чем чаще слышат сотрудники: что что-то сделано хорошо или что найдена ошибка? Разумеется – о втором. И это редко делается со зла. Наоборот – руководитель указывает на ошибки, чтобы сотрудник мог их исправить и стать лучше. Работает ли это?
Ответ на этот вопрос зависит от того, наличие какого результата нужно, чтобы сказать: «Да, работает». Если этот результат – просто работа по стандарту, такой подход имеет право на жизнь, хотя бы в плане эффективности работы. То есть если речь идет о сотруднике, который занят на должности, требующей низкой квалификации, минимальной вовлеченности и просто работы по шаблону. Это, к примеру, кассир на торговой точке в сетевом магазине или сотрудник первой линии поддержки в операторской службе.
Если же заменить сотрудника сложно, и в его работе нужно принимать решения – этот подход губителен. Каков его эффект?
- Вся работа сотрудника направлена не на то, чтобы дать результат, а не то, чтобы не допустить ошибки (разные вещи, согласитесь).
- Любая ваша просьба (то есть нужная вам задача, которая находится вне должностных обязанностей сотрудника), будет выполняться максимально медленно и неохотно. Особенно – если она без дополнительный оплаты. Потому что – а смысл стараться? Если все пойдет хорошо, никто ничего не заметит. Зато если будет допущена ошибка – это будет просто еще один повод получить негатив от руководителя.
2. Отсутствие адекватно сформированных ожиданий.
«Вот как бы так дать сотруднику обратную связь, чтобы он?..» – знакомая мысль? Полагаем, что да.
При этом любая подобная обратная связь, по-хорошему, это демонстрация сотруднику: «Нужно было сделать вот так, а ты сделал вот так, иди исправь и больше так не делай». А теперь, внимание, вопрос, прежде чем думать о даче обратной связи: вы точно уверены, что сотрудник знает, как надо было сделать?
Допустим, он накричал на коллегу, который, к примеру, отвлек его от важного телефонного звонка. Вы об этом узнали и воспылали праведным гневом. Конфликты нужно решать конструктивно, повышать голос и переходить на личности в разговорах с коллегами – недопустимо! Теперь копнем чуть глубже: а почему в принципе он стал сразу кричать? Разумный же человек, на клиентов не кричит, а тут – сразу в бой.
Вспомните, вы хоть раз до этого говорили, как должны решаться подобные конфликты? А если говорили – вы поддерживали это правило для него и для других? Подавали ли правильный пример, пресекали ли такое поведение у других сотрудников? Если нет – пожалуй, давать обратную связь рановато. Сначала стоит объяснить всем, как решаются конфликты, научить при необходимости – и тогда уже это требовать. Причем – со всех, с себя в том числе.
Если же просто прийти и сказать: «Вася, ты ведешь себя неприемлемо, быстро пошел извинился за свое поведение» – в лучшем случае вас сочтут самодуром, которому вот конкретно сейчас вожжа под хвост попала. И могут даже счесть, что проще правда извиниться, чем вам что-то доказывать. Но сколь-нибудь продолжительного эффекта – не ждите. Максимум, чего вы добьетесь – сотрудник, прежде чем в следующий раз наорать на коллегу, будет стараться это сделать в стороне от ваших ушей.
3. Решение проблем и внедрение изменений в первую очередь административными способами.
Что имеем в виду.
Например, разовьем предыдущую ситуацию. Вы заметили: два сотрудник накричали друг на друга. Потратили полчаса на выяснение отношений вместо работы, отвлекли всех коллег, да и просто теперь страшно при необходимости ставить их работать в паре. Плохо получилось, нужно исправлять на будущее.
И вот вы собираете весь свой отдел и говорите им: «Теперь у нас вступает в силу правило: кричать друг на друга нельзя! А если кто сорвется – минус десять процентов от премии». И, с чувством, что вы отлично сделали свою работу, уходите обратно к себе в кабинет.
Нет, это определенно лучше, чем не сделать вообще ничего. Кто-то даже может к вам прислушаться. Но эффект вряд ли будет долгим и стабильным.
Опять же, копнем глубже. В любой ситуации человек действует наилучшим из доступных способов – это правило, которое действует всегда. И здесь скорее стоит задать себе вопрос: почему именно этот способ был наилучшим из доступных?
Может быть, речь об ошибке найма. Вы взяли на работу конфликтного человека, который просто поступает так всегда. Можно взяться за его перевоспитание, но не уверены, что вы готовы положить на это год жизни. Тогда решение – не запрещать всем это делать, а заменить одного неподходящего сотрудника.
Может быть, у него нервная работа – к примеру, переговоры с поставщиками. Напряжение и раздражение копятся, и в определенный момент прорываются в случайную сторону. Тогда решение еще проще: чуть чаще общайтесь с этим сотрудником, давайте ему выговориться и выпустить пар.
Может быть еще много чего. Но общая логика одинакова: вначале узнайте причину прецедента и постарайтесь повлиять на нее. И уже потом, в виде закрепления, можно даже выкатить озвученное решение про штрафы. Хотя, скорее всего, оно уже и не потребуется.
Подытожим.
Подобных вещей на самом деле куда больше, чем три. Но, если сможете справиться с этими тремя – уже улучшите сразу многое. И текучка станет меньше, и инициативность сотрудников вырастет, и атмосфера в коллективе станет здоровее, и результаты потихоньку, но неизбежно пойдут вверх.