Новости

Планирование продаж: в спокойное время и в кризис

План продаж — это та «карта», которая ведет отдел и всю компанию к достижению цели по прибыли. В ней описываются не только сами цели (настолько четко, насколько это возможно), но и описывается аудитория компании, обозначаются стратегии достижения цели и возможные препятствия. И если с планированием в обычное время у большинства компаний всё нормально, то экономические кризисы подкидывают сложную задачку: спланировать то, что из-за резко меняющихся обстоятельств спланировать трудно. Как же быть? Давайте разбираться.

Зачем нужен план продаж


У плана продаж 3 главные задачи, независимо от условий, в которых он составляется. Вот они.
  • Сформулировать конкретные, измеримые цели и донести их до менеджеров. Конкретная цифра объема продаж должна быть одновременно и достижимой, и амбициозной, и основанной на реальном опыте компании, и приносящей ей реальный рост. Если безосновательно завысить цифры, это может сильно демотивировать сотрудников.
  • Проработать стратегию достижения целей. Важно понимать не только «что», но и «как». Как цель по продажам разбивается на более мелкие цели, как она должна распределиться по рабочему периоду, какие клиенты помогут ее достичь, какие методы работы использовать.
  • Распределить обязанности. Как должен отработать маркетинг, чтобы привлечь нужное количество лидов, кому и как нужно проводить первые контакты, кто будет встречаться с клиентами и подводить их к сделке, кто будет запускать проект, а кто вести и развивать, а самое главное – какие обязанности должны быть у этих людей. Всё это должно учитываться в плане продаж. Каждое подразделение должно иметь свои собственные цели.

Проблемы планирования продаж в кризис


Если в спокойное время описанные выше задачи можно спланировать на более-менее длительный срок, то в кризис обстоятельства могут меняться так быстро, что за месяц-два план станет просто неактуальным. Поэтому нужно не только учитывать возможные прогнозы экономики страны и отрасли (которые, тем не менее, будут всего лишь вероятностями), но и регулярно проверять актуальность составленного плана. Взамен стратегическому планированию на помощь часто приходит сценарное – продумывание продаж, исходя из разных вариантов «Что нам нужно будет делать, если...?».

Другая проблема в кризис — смещение акцента с роста компании на то, чтобы не потерять доход. Когда рынки рушатся, часто приходится не закладывать прирост, а всеми силами стараться удержать продажи на уровне, достаточном для сохранения компании на плаву. И это нормально. Цели избегания потерь служат и все остальные процессы: работа с персоналом, складом, клиентами, инвестициями и др. Поэтому часто в кризис руководители решают придерживаться принципа максимальной экономии, сокращая как можно больше издержек и урезая необязательное финансирование.


Что входит в план продаж


Рассмотрим, из чего состоял бы условно стандартный план продаж и какие коррективы может внести в него кризис.

Вот что обычно входит в план продаж.
  • Целевые клиенты. Описание аудитории каждого из продуктов компании. Потенциальных покупателей можно разделить на сегменты по полу, возрасту, географии, семейному положению и другим признакам.
  • Целевая выручка. На основе данных о выручке и прибыли за последний год формируются желаемые плановые показатели выручки. Зачастую в них закладывается процент реалистичного роста.
  • Цены. Выручка тесно связана со стоимостью предложения, которая часто тоже указывается в плане. Кроме того, здесь могут перечисляться акции, которые будут дополнительно мотивировать приобретать продукт, но могут снижать его цену.
  • Стратегия и тактика продаж. Перечисляются действия, которые будут приводить к продажам, например, конкретные рекламные активности, порядок работы с лидами, порядок запуска проектов, условия дальнейшего развития текущих клиентов и др.
  • Ресурсы. Это вспомогательные инструменты, которые помогут выполнить план и коммуницировать. Например, Trello для управления проектом или 1С для хранения всей информации по сделкам.
  • Сроки. У каждой конечной или промежуточной цели должен быть четкий срок в днях, неделях или месяцах, в зависимости от размера плана. Срок желательно указать для каждой команды, чтобы вся компания работала как единый организм.
  • Ответственные лица. Необходимо перечислить круг обязанностей каждого отдела, занимающегося продажами, этапы, на которых он подключается, и данные, которые он должен принимать с предыдущего этапа продаж и передавать на следующий.

Вот какие коррективы может внести кризис в планирование продаж.
  • Сокращение круга клиентов. Некоторые компании концентрируются только на 1-2 сегментах аудитории, которые с большей вероятностью совершат покупку, а некоторые вовсе отказываются от привлечения новых заказчиков и развивают текущих.
  • Финансовая детализация для повышения контроля. В кризисные времена в планы нередко вносят не только данные по желаемой выручке, но и анализ других источников средств: остатков на счетах, целевой или резервный фонд, дебиторская задолженность, долги и расходы. Цели две – сократить траты и лучше контролировать имеющийся объем денег.
  • Корректировка стратегии и тактики. В трудной экономической ситуации нередко уделяют внимание реализации остатков, неликвида и некондиции, сокращению продаж не самых популярных товаров и, наоборот, формированию сбыта наиболее популярных.
  • Корректировка цен. Здесь надо действовать максимально осторожно, потому что кризис бьет и по покупателям, поэтому простое повышение цен может быть очень плохим решением. Если повышение неизбежно, важно тщательно его продумать, распределить по времени и товарам так, чтобы оно не ощущалось как внезапное и значительное.
  • Сокращение горизонта планирования. Если в обычной ситуации было нормальным планировать на квартал или полугодие, то в кризис стандартный период планирования — месяц, но можно актуализировать планы даже каждую неделю, чтобы не отстать от рыночных изменений.
  • Сокращение затрат на ресурсы и инвестиции. Нередко в жестких условиях приходится отказываться от дорогостоящего и необязательного в бизнесе ПО, замораживать инвестиционные проекты, а также останавливать развитие новых продуктов, которые еще не вышли на окупаемость.
  • Оптимизация команды. Частое явление — рост количества обязанностей у ряда сотрудников. Роль отдельных команд в достижении плана продаж может расти, а от каких-то специалистов приходится отказываться вовсе.

Может показаться, что изменения, происходящие в кризис, слишком жесткие. Часто так оно и есть, однако они способны сохранить компанию. Поэтому важно честно и последовательно рассказывать команде о причинах изменений и целях, которые этими изменениями достигаются. И, конечно, нельзя делать антикризисное планирование постоянным, если кризис уже закончился.