План продаж — это та «карта», которая ведет отдел и всю компанию к достижению цели по прибыли. В ней описываются не только сами цели (настолько четко, насколько это возможно), но и описывается аудитория компании, обозначаются стратегии достижения цели и возможные препятствия. И если с планированием в обычное время у большинства компаний всё нормально, то экономические кризисы подкидывают сложную задачку: спланировать то, что из-за резко меняющихся обстоятельств спланировать трудно. Как же быть? Давайте разбираться.
Зачем нужен план продаж
У плана продаж 3 главные задачи, независимо от условий, в которых он составляется. Вот они.
Сформулировать конкретные, измеримые цели и донести их до менеджеров. Конкретная цифра объема продаж должна быть одновременно и достижимой, и амбициозной, и основанной на реальном опыте компании, и приносящей ей реальный рост. Если безосновательно завысить цифры, это может сильно демотивировать сотрудников.
Проработать стратегию достижения целей. Важно понимать не только «что», но и «как». Как цель по продажам разбивается на более мелкие цели, как она должна распределиться по рабочему периоду, какие клиенты помогут ее достичь, какие методы работы использовать.
Распределить обязанности. Как должен отработать маркетинг, чтобы привлечь нужное количество лидов, кому и как нужно проводить первые контакты, кто будет встречаться с клиентами и подводить их к сделке, кто будет запускать проект, а кто вести и развивать, а самое главное – какие обязанности должны быть у этих людей. Всё это должно учитываться в плане продаж. Каждое подразделение должно иметь свои собственные цели.
Проблемы планирования продаж в кризис
Если в спокойное время описанные выше задачи можно спланировать на более-менее длительный срок, то в кризис обстоятельства могут меняться так быстро, что за месяц-два план станет просто неактуальным. Поэтому нужно не только учитывать возможные прогнозы экономики страны и отрасли (которые, тем не менее, будут всего лишь вероятностями), но и регулярно проверять актуальность составленного плана. Взамен стратегическому планированию на помощь часто приходит сценарное – продумывание продаж, исходя из разных вариантов «Что нам нужно будет делать, если...?».
Другая проблема в кризис — смещение акцента с роста компании на то, чтобы не потерять доход. Когда рынки рушатся, часто приходится не закладывать прирост, а всеми силами стараться удержать продажи на уровне, достаточном для сохранения компании на плаву. И это нормально. Цели избегания потерь служат и все остальные процессы: работа с персоналом, складом, клиентами, инвестициями и др. Поэтому часто в кризис руководители решают придерживаться принципа максимальной экономии, сокращая как можно больше издержек и урезая необязательное финансирование.
Что входит в план продаж
Рассмотрим, из чего состоял бы условно стандартный план продаж и какие коррективы может внести в него кризис.
Вот что обычно входит в план продаж.
Целевые клиенты. Описание аудитории каждого из продуктов компании. Потенциальных покупателей можно разделить на сегменты по полу, возрасту, географии, семейному положению и другим признакам.
Целевая выручка. На основе данных о выручке и прибыли за последний год формируются желаемые плановые показатели выручки. Зачастую в них закладывается процент реалистичного роста.
Цены. Выручка тесно связана со стоимостью предложения, которая часто тоже указывается в плане. Кроме того, здесь могут перечисляться акции, которые будут дополнительно мотивировать приобретать продукт, но могут снижать его цену.
Стратегия и тактика продаж. Перечисляются действия, которые будут приводить к продажам, например, конкретные рекламные активности, порядок работы с лидами, порядок запуска проектов, условия дальнейшего развития текущих клиентов и др.
Ресурсы. Это вспомогательные инструменты, которые помогут выполнить план и коммуницировать. Например, Trello для управления проектом или 1С для хранения всей информации по сделкам.
Сроки. У каждой конечной или промежуточной цели должен быть четкий срок в днях, неделях или месяцах, в зависимости от размера плана. Срок желательно указать для каждой команды, чтобы вся компания работала как единый организм.
Ответственные лица. Необходимо перечислить круг обязанностей каждого отдела, занимающегося продажами, этапы, на которых он подключается, и данные, которые он должен принимать с предыдущего этапа продаж и передавать на следующий.
Вот какие коррективы может внести кризис в планирование продаж.
Сокращение круга клиентов. Некоторые компании концентрируются только на 1-2 сегментах аудитории, которые с большей вероятностью совершат покупку, а некоторые вовсе отказываются от привлечения новых заказчиков и развивают текущих.
Финансовая детализация для повышения контроля. В кризисные времена в планы нередко вносят не только данные по желаемой выручке, но и анализ других источников средств: остатков на счетах, целевой или резервный фонд, дебиторская задолженность, долги и расходы. Цели две – сократить траты и лучше контролировать имеющийся объем денег.
Корректировка стратегии и тактики. В трудной экономической ситуации нередко уделяют внимание реализации остатков, неликвида и некондиции, сокращению продаж не самых популярных товаров и, наоборот, формированию сбыта наиболее популярных.
Корректировка цен. Здесь надо действовать максимально осторожно, потому что кризис бьет и по покупателям, поэтому простое повышение цен может быть очень плохим решением. Если повышение неизбежно, важно тщательно его продумать, распределить по времени и товарам так, чтобы оно не ощущалось как внезапное и значительное.
Сокращение горизонта планирования. Если в обычной ситуации было нормальным планировать на квартал или полугодие, то в кризис стандартный период планирования — месяц, но можно актуализировать планы даже каждую неделю, чтобы не отстать от рыночных изменений.
Сокращение затрат на ресурсы и инвестиции. Нередко в жестких условиях приходится отказываться от дорогостоящего и необязательного в бизнесе ПО, замораживать инвестиционные проекты, а также останавливать развитие новых продуктов, которые еще не вышли на окупаемость.
Оптимизация команды. Частое явление — рост количества обязанностей у ряда сотрудников. Роль отдельных команд в достижении плана продаж может расти, а от каких-то специалистов приходится отказываться вовсе.
Может показаться, что изменения, происходящие в кризис, слишком жесткие. Часто так оно и есть, однако они способны сохранить компанию. Поэтому важно честно и последовательно рассказывать команде о причинах изменений и целях, которые этими изменениями достигаются. И, конечно, нельзя делать антикризисное планирование постоянным, если кризис уже закончился.